Ron Carucci – 9 de dezembro de 2019
Tradução: Alexandre Rocha – Artigo original: http://bit.ly/2DXKM98

Muitos dos nossos hábitos mais destrutivos podem ser modificados através das práticas de coaching, treinamentos ou outras atividades de desenvolvimento. Contudo, nem todos os comportamentos problemáticos da liderança são fáceis de mudar. Mesmo quando eles mostram rapidamente sinais de mudança, alguns reaparecem com o tempo. Apesar de todos os esforços bem-intencionados, muitos de nós lutamos para manter nossas versões melhoradas. Pressão e gatilhos podem nos levar de volta ao familiar, porém indesejado, comportamento.

A mudança é algo fascinante na visão da ciência, pois requer engajamento de duas partes do cérebro. A parte frontal, o córtex pré-frontal, é onde a cognição acontece. É a parte racional dos nossos cérebros que adquire novos conhecimentos e habilidades. Nós a utilizamos quando estamos aprendendo a realizar uma mudança de comportamento. Uma outra parte do cérebro – apresentada frequentemente como “sistema de recompensa” – nos fornece motivação, ou o “desejo” para mudar, liberando dopamina quando fazemos algo bom. Você pode pensar nessa combinação como “desejo” e o “meio”. Quando a rotina aplicada para aprender novas habilidades ou formas novos hábitos falha, é comum que a causa seja o engajamento de apenas uma das duas áreas.

Os comportamentos mais resistentes às mudanças adicionam outra camada de complexidade ao problema, pois estão frequentemente enraizadas em experiências traumáticas na formação, que são guardadas como memórias em nossas amígdalas. Esta é a parte dos nossos cérebros que sente e dispara respostas emocionais a ameaças. Enquanto as memórias vivem no passado, quando nossas amídalas detectam o perigo em situações familiares, reencenamos aquelas experiências como se fossem o presente respondendo com comportamentos de autoproteção que podem ter efeitos colaterais danosos. Quando isso acontece, nem o “desejo” (motivação) nem o “meio” (aprendizagem cognitiva) são suficientes para levar à mudança.

Então, o que pode ser feito? Quando eu confronto comportamentos resistentes em meus clientes – apesar dos esforços genuínos para mudar – eu uso uma abordagem não convencional. Como primeiro passo, busco ajudá-los a acessar as narrativas mais profundas que definem seus comportamentos indesejados. É uma abordagem que chamo de “histórias de origem”. Este método de forma alguma substitui o trabalho terapêutico de longo prazo (algumas vezes até mesmo revela sua necessidade), mas oferece um espaço seguro para que líderes examinem a origem de comportamentos danosos e persistentes e constrói a consciência necessária para ao menos definir mudanças duradouras.

Se você ou alguém que você treina luta para mudar um comportamento destrutivo crônico – qualquer coisa, desde surtos de raiva ao congelamento em momentos de alto risco para manter controle excessivo sob stress – descobrir suas histórias de origem pode ajudar a avançar e abrir caminho onde outras abordagens falharam.

O processo envolve quatro passos:

1 – Escreva a história de origem

Eu peço que meus clientes relembrem cenas de seus anos de formação, normalmente entre as idades de 5 e 20 anos, onde a importância do comportamento em questão começa a surgir.

Os clientes frequentemente escolhem cenas de formação envolvendo dor e conflito, que tendem a aparecer no início de seus comportamentos indesejados. Eu nunca tive um cliente que precisasse se esforçar para relembrar uma cena sobre a qual escrever, mas eles normalmente lutam para escolher aquela da qual escreverão primeiro. Conforme o tempo disponível, tendo escrito múltiplas histórias, algumas vezes são revelados caminhos que mostram como o comportamento destrutivo foi reforçado durante suas vidas.

Vejamos o caso do meu cliente recente, Andy, presidente de divisão em uma firma global de contabilidade. Ele era afável, articulado, com uma energia contagiosa que lhe rendeu grande consideração, mas, essas qualidades positivas eram contrabalanceadas por uma necessidade desafiadora de estar certo, ansiar por atenção e falar incessantemente. Um entrevistado me disse, “Andy é um grande cara, mas ele nunca vai mudar. Ele não ouve, e se você sugerir que ele está errado ele falará sem parar, ou menosprezar você, até que desista.”

Durante um intensivo de quatro dias, pedi que Andy escrevesse histórias sobre seus anos de formação, focadas nas vezes em que ele aprendeu que estava certo e questões fundamentais que se tornaram de extrema importância para ele. Eu queria que descobrisse por que estar errado ou fora do foco central era ameaçador para ele. Meu palpite era que Andy só se sentia seguro quando estava falando, e que ter suas opiniões questionadas era algo capaz de provocar uma sensação de inadequação e vergonha. A pergunte que lhe fiz foi: quando e como esse comportamento foi aprendido?

2 – Identifique a narrativa central

As origens do comportamento destrutivo são quase sempre relacionadas a narrativas bem formadas. Tais narrativas servem como modelo ou propensões através das quais entendemos o mundo, e geralmente se manifestam em reação a experiências que encaramos mais cedo na vida – ou nossas histórias de origem. A menos que os reescrevamos, passamos a vida recriando condições que os reforçam, mas, não podemos reescrever histórias das quais nem mesmo sabemos o nome, e é disso que trata esta etapa.

Uma das histórias que Andy escreveu foi sobre a batalha social ao mudar de escola aos dez anos. Andy tinha gagueira severa e sofria de TDAH. Sua nova escola exigia que participasse de aulas de “educação especial” no meio do dia enquanto todos os demais estavam no recreio. Por dois anos, Andy enfrentava diariamente uma vergonhosa caminhada, diante de colegas que zombavam da “aula idiota”, um terreno desafiador e embaraçoso que levaria a comportamentos que agora não poderiam mudar.

Ainda que o QI de Andy fosse alto, suas deficiências tornavam impossível demonstrar sua inteligência através de testes padronizados. Andy aprendeu que para evitar ser visto como “idiota”, ele precisaria de altamente agradável, não gaguejar e demonstrar aos outros de forma consistente sua inteligência. Para ele, ser inteligente significava estar certo.

Pedi que Andy identificasse em uma sentença o que aquela época vulnerável havia lhe ensinado. A narrativa descrita por Andy foi: “A menos que você possa provar o contrário, todos verão como você é idiota.”

Sua interpretação é totalmente reveladora. Andy não acreditava que precisava provar que não era burro, ele acreditava que precisava esconder que de fato era! Aqueles anos de constrangimento público ritualizado o levaram a concluir que ele era inadequado, não era inteligente e, consequentemente, tinha que adotar comportamentos sofisticados para ocultar a “verdade” dos outros.

Seus comportamentos abrasivos acabaram fazendo o oposto – afastando pessoas e replicando suas experiências de rejeição na infância. Consequentemente, ele tinha de adquirir a confiança, aceitação e admiração usando energia otimista e ideias articuladas de forma brilhante. Andy percebeu que havia gasto a vida inteira aperfeiçoando um ciclo que, embora o fizesse sentir momentaneamente seguro, resultou na mesma rejeição da qual buscava escapar.

3 – Nomeie a necessidade que o comportamento está atendendo

Um comportamento problemático é ancorado na necessidade a quem ele serve. Este passo trata de descobrir qual é essa necessidade. O comportamento destrutivo crônico geralmente é uma tentativa de resolver a experiência dolorosa que o iniciou.

Quando pedi que Andy dissesse o que ele mais desejava, ele responde “Eu quero a sensação de pertencimento, de ser eu mesmo”. O problema era que ele aprendeu cedo na vida que ele não poderia “pertencer” e “simplesmente ser ele mesmo” simultaneamente. Como resultado, ele escolheu inventar uma nova versão de si.

Andy e eu discutimos exatamente o que isso significa: Para combater seus sentimentos de desprezo e vergonha e conquistar a aceitação dos outros, ele garantiu que os outros acreditassem que ele era um sujeito afável e articulado, especialmente em seu trabalho. Sua necessidade inconsciente de reforçar sua própria crença sobre ser estúpido e desagradável tornaram-no resistente à mudança, apesar de entender cognitivamente que deveria de fato mudar.

Embora reconhecesse as consequências negativas do seu comportamento nos outros (cognição) e desejasse realmente parar (motivação), a dor não tratada daqueles anos de formação (trauma) foram simplesmente grandiosa demais para ser neutralizada mais do que temporariamente, por sua vontade ou reconhecimento. Este ciclo desencadeou um padrão destrutivo.

4 – Escolha uma nova narrativa e comportamentos alternativos

Uma vez que alguém identifica as necessidades profundas que servem os comportamentos problemáticos, não importa o quão irracional pareçam, é possível começar o processo de mudança, mas leva tempo.

Às vezes o trabalho de um terapeuta treinado é mais bem empregado nessa fase (as velhas narrativas não morrem facilmente), mas, para começar com meus clientes, sempre peço que me descrevam uma nova narrativa. Para Andy, a questão foi: O que aconteceria se você fosse inteligente e não precisasse adquirir a aprovação de outras pessoas com sua energia alegre ou usando seu domínio verbal para parecer inteligente? Você acha que os outros ainda o admirariam se você estivesse quieto?

Para sua nova narrativa, Andy escreveu: “Sou apreciado, inteligente e seguro, mesmo em silêncio.” O trabalho de aprender a incorporar a nova narrativa certamente levará tempo, mas a direção que ele precisa seguir agora é clara e ele está no caminho.

É comum descartar histórias de formação como meras partes do passado. Um divórcio, a doença fatal de um ente querido, sofrer bullying, sobreviver a um desastre natural e muitas outras experiências podem deixar marcas profundas que moldam quem nos tornamos. E mesmo que o dano do comportamento destrutivo não seja motivado por raízes mais profundas, nós também não podemos descartar todos os líderes promissores cujos esforços para mudar foram insuficientes. Se o fizermos, as fileiras de liderança esvaziarão perigosamente. Algumas vezes precisamos apenas ir mais fundo para ajudar aqueles que estão lutando, se quisermos vê-los florescer.

Maya Angelou disse: “Não há maior agonia do que ter uma história não contada dentro de você.” Se você está lutando com um comportamento destrutivo persistente, pode ser o momento de escavar a história não contada que pode estar levando a ele. Você viverá com muito mais gratidão, e seus liderados ficarão especialmente agradecidos.