Michel Lander, Professor associado, HEC Paris – Gestão e Recursos Humanos. 18/07/2019
Tradução: Alexandre Rocha – Artigo original: http://bit.ly/2ZOQAvJ
Como permanecer profissional, mas também comercialmente viável? O professor Michel Lander da HEC Paris explica as diferentes práticas organizacionais usadas por empresas de serviços profissionais (ESPs) e compartilha as principais descobertas sobre qual estratégia funciona melhor.
O profissionalismo é historicamente baseado nos objetivos de oferecer serviços de alta qualidade e manter o comportamento profissional, enquanto o comercialismo é baseado em obter mais lucro através da eficiência, em parte devido à pressão moderna por performance e às restrições da internet e digitalização. Há um meio para que as empresas combinem estes dois tipos de objetivos e atinjam tanto a performance superior, quanto um baixo índice de desvios no comportamento profissional ideal?
Por que as ESPs precisam mudar seus modelos organizacionais?
Escritórios de advocacia costumavam aproveitar a ignorância dos clientes quando não havia amplo acesso à internet. Com a popularização da internet, serviços online e em geral, clientes começaram a se tornar mais bem informados, e estão muito mais exigentes com os escritórios de advocacia, especialmente para serviços simples.
Historicamente, as ESPs poderiam realizar tarefas que ninguém mais poderia. Mas, agora, elas precisam fazê-lo de forma mais barata e eficiente; consequentemente, muitos mudaram seus modelos de negócios e estilo de gestão para se manter lucrativos. Contudo, qual é a melhor estratégia para prover tanto um serviço de qualidade, quanto permanecer ou se tornar ainda mais rentável?
O que observamos?
Encontramos uma mudança da lógica profissional para a lógica comercial. O que isso significa? Nós observamos companhias tentando se tornar mais rentáveis através de dois mecanismos: ser eficientes em suas estratégias e supervisão, e através da melhor alocação de recursos (ou seja, advogados) dentro da empresa. Como eles fazem isso?
A organização dessas empresas era historicamente baseada na lógica profissional, com supervisão informal, de forma que seniores e associados ofereciam feedback sobre suas práticas a seus juniores ou entre si, a fim de oferecer serviços de alta qualidade. Eles acompanhavam parceiros e associados a fim de avaliar quem estava se comportando de forma adequada. Em termos estratégicos, era mais uma coleção de estratégias individuais, do que um esforço sistemático para entender o mercado, público, posicionamento, competição etc.
Esta estrutura dava aos profissionais muita autonomia. Uma vez dentro da companhia, associados poderiam permanecer para sempre. Era uma posição segura.
Houve uma mudança do estilo de gestão profissional para o comercial. Os resultados são baseados mais em números e não em feedbacks informais.
Mas houve uma mudança do estilo de gestão profissional para o comercial. Seguindo as preferências do cliente, tendências econômicas e sociais e novas políticas governamentais, ESPs começaram a adotar um estilo de gestão mais comercial. Agora elas pensam estrategicamente sobre o mercado em que desejam entrar e quais serviços entregar. Elas introduziram um modelo mais formal de governança, tornando a estrutura mais hierárquica, com uma atuação mais diretiva de seniores e sócios, devido à pressão por performance. Os resultados são mais baseados em números e não em feedbacks informais. Associados ineficientes não são apenas repreendidos, como podem ser demitidos, de fato. Descobrimos que essas práticas organizacionais podem realmente ajudar a companhia, porém, prejudicam o profissionalismo dos advogados…
O comercialismo pode ser combinado com o profissionalismo, e de que forma?
Esta série de artigos que eu publiquei recentemente demonstra que a combinação de várias práticas organizacionais é uma questão delicada, que não pode ser tratada de forma superficial. É muito difícil encontrar o equilíbrio entre o feedback individual e tornar uma estrutura coletiva eficiente para atingir performance, e dar aos colaboradores liberdade com metas claras de desempenho.
Então, qual estratégia e modelo de governança escolher? Quem decide? Um pequeno grupo de associados ou o coletivo? Como rastrear a performance dos colaboradores? No último estudo, descobrimos várias configurações híbridas combinando práticas de ambos objetivos que têm diferentes implicações. Em suma, descobrimos que o coração da companhia deve permanecer baseado na lógica profissional, assim como suas práticas devem permanecer profissionais, enquanto um desempenho superior em relação a outras companhias só pode ser atingido se um certo nível de gestão formal aplicada. No entanto, isso não deve ser exagerado.
Historicamente, a governança informal funcionava: associados e advogados seniores observavam uns aos outros, bem como aos demais da equipe, oferecendo feedback, com pressão para que sejam mais produtivos.
A governança formal baseada no sistema de gestão de performance, adaptada para maior eficiência é muito menos contínua e direta. A conversa é substituída por números. Contudo, você precisa de um meio informal para desenvolver o capital humano. Equilíbrio é a chave.
De uma perspectiva comportamental, advogados juniores, seniores e associados não responderão da mesma forma a um novo estilo de gestão. Juniores mostrarão um comportamento profissional inadequado se pressionados pela governança formal. Por outro lado, profissionais de nível intermediário se comportarão bem, especialmente se a reputação da companhia é forte, porque é de seu interesse se tornarem sócios. Aqui também, feedbacks informais asseguram o comportamento apropriado. Para sócios, no entanto, nenhuma forma de supervisão organizacional tem efeito – é sua própria reputação que eles buscam proteger. Concluindo, a formalização é importante para atingir boa performance, mas tem um impacto negativo se realizada de forma exagerada e às custas das práticas informais. Esteja ciente também, do impacto variado nas diferentes etapas da carreira.
De uma perspectiva comportamental, advogados juniores, seniores e associados não responderão da mesma forma a um novo estilo de gestão.
No futuro, você verá novas restrições devido a digitalização. O modelo de negócios mudará novamente, afetando o sistema. Entender o efeito na performance e no profissionalismo seria muito interessante.
This research is based on the results of 4 papers: Drift or alignment? A configurational analysis of law firms’ ability to combine profitability with professionalism, Journal of Professions and Organization, July 2017, vol. 4, n° 2, pp 123-148, (in coll. with P. P . M. A. R. HEUGENS, J. H. VAN OOSTERHOUT); Towards an Integrated Framework of Professional Partnership Performance: the Role of Formal Governance and Strategic Planning, Human Relations, November 2017, vol. 70, n° 11, pp 1388-1414, (in coll. with P. P. M. A. R. HEUGENS, J. VAN OOSTERHOUT); Who’s Watching? Accountability in Different Audit Regimes and the Effects on Auditors’ Professional Skepticism, Journal of Business Ethics, May 2019, vol. 156, pp 563–575, (in coll. with F. HOOS, J. L. PRUIJSSERS); Career Stage Dependent Effects of Law Firm Governance: A Multilevel Study of Professional-Client Misconduct, Human Relations, Forthcoming, (in coll. with J. VAN OOSTERHOUT, P. HEUGENS, J.L. PRUIJSSERS).